Dal Pensiero Strategico di Igor Ansoff
“Un compagno naturale del vantaggio competitivo è la componente sinergica della strategia. Ciò richiede che le opportunità nel campo di applicazione possiedano caratteristiche che miglioreranno la sinergia”.
— Igor Ansoff, “Padre del Management Strategico”
Questa presentazione è sollevata in termini ansoffiani – relativi ad Igor Ansoff, ndr – nel suo concetto teorico “Paradigma Strategico del Successo” (Strategic Success Paradigm).
Come penserai? (Come lavorerai? Come collaborerai?)
Penso di sceglierli tutti, se posso. Credo che tutti costituiscano una nuova filosofia di vita nel suo contesto olistico completo, che influisce e trasforma le nostre azioni e comportamenti quotidiani.
All’inizio di quest’anno, abbiamo tutti vissuto un evento drastico che ha cambiato il modo in cui il mondo viveva, a prescindere dalla nostra nazionalità, indipendentemente dal nostro colore, dalla nostra religione, dalla nostra cultura. La pandemia di Covid-19 ha causato un effetto drastico che ha colpito tutti e ha danneggiato il nucleo del genere umano: la nostra esistenza vivente.
Ora stiamo vivendo un tempo in cui tutto è nuovo, ossia “l’era della rinascita”, citando Michelangelo Pistoletto.
Qualsiasi nuova idea, qualsiasi nuovo modello, nuova prospettiva e persino nuovi concetti (molte definizioni della terminologia precedente al periodo Covid-19 sono diventate obsolete nella nuova realtà) devono partire da una fonte, ovvero il ‘nucleo’ (the core).
Allo stesso modo, la natura e il framework delle collaborazioni cambieranno anche la loro visione e direzione verso approcci più inclusivi, multidisciplinari, sinergici, trasversali e multidimensionale. Modelli di partecipazione condivisa. Come un “universo coinvolto” (concetto dell’ambasciatore Rebirth/Terzo Paradiso Sesma).
Siamo quindi in un momento di reinvenzione di modelli di collaborazione.
La filosofia di Michelangelo Pistoletto e il principio trinamico si inseriscono esattamente al centro del nucleo del modello di design strategico che sto presentando.
Paradigma strategico di successo
Ansoff ha utilizzato il modello della turbolenza per costruire un paradigma strategico di successo basato su tre variabili: i livelli di turbolenza dell’environment dell’organizzazione; l’aggressiveness (aggressività) del comportamento strategico dell’organizzazione nell’environment (ambito ambientale); e la capacità (Capability Responsiveness) di risposta della direzione dell’organizzazione ai cambiamenti nell’environment.
Il paradigma del 1979 afferma che “le prestazioni finanziarie di un’organizzazione sono ottimizzate quando l’aggressiveness e la reattività gestionale dell’organizzazione (Capability Responsiveness) corrispondono entrambe alla turbolenza dell’environment dell’organizzazione”.
La diagnosi strategica identifica se un’organizzazione ha bisogno di cambiare il suo comportamento strategico per assicurare il successo nel suo environment futuro. Se la diagnosi conferma la necessità, il passo successivo è selezionare ed eseguire azioni specifiche che porteranno l’aggressiveness e il responsiveness (reattività) dell’organizzazione in linea con l’environment futuro.
Implanting Strategic Management. Second Edition. Igor Ansoff, Edward McDonnell. 1990.
Corporate Strategy. Igor Ansoff. Assisted by Edward McDonnell & with an Introduction by J.H. Harvey-Jones 1965.
Il paradigma del successo strategico contingente comprende analisi dell’environment, diagnosi strategica, modelli di implementazione e modelli che presentano strumenti per la gestione della trasformazione organizzativa.
Il design strategico ideale – Un modello di successo su misura ‘Tailor Made’
Una formula unica che costituisce il design e la struttura che deriva dalla metodologia Ansoffiana, e che a sua volta proviene dalla prassi nella scuola di pensiero di Michelangelo Pistoletto.
La struttura del design segue un sistema del corpo, e quindi, in maniera organica, ogni funzione diventa parte essenziale del tutto. È una formula unica in quanto una volta elaborata offrirà potenzialità di sviluppo futuro e posizionamento strategico a Cittadellarte.
E poi c’e l’area che mi piace chiamare ‘area di unicità (il DNA)’: l’area di unicità è la struttura accademica che deriva dal concetto teorico di Michelangelo Pistoletto (la sua filosofia, le Ambasciate Rebirth e il Terzo Paradiso, UNIDEE, i temi e le discipline che costituiscono la sua scuola di pensiero); con questo, l’apertura verso la creazione di programmi e collaborazioni di legame culturale, artistici, accademici e commerciale, collegando e integrando diversi settori e attori della società in diversi angoli del mondo. Un’apertura che non si ferma a ciò che si crea nel presente in modo evolutivo, ma propone una piattaforma trasparente per la creazione continua del domani.
Di conseguenza, non esiste un modello di progettazione che funzioni per tutti. Ogni design che viene sviluppato ha le sue variabili specifiche (DNA). Ogni modello ha un sotto-modello che presenta opportunità uniche ad ogni livello e ad ogni angolo, allineando teoria, missione, valori e obiettivi con la visione della scuola di pensiero — in perfetta sintonia.
Sinergia e collegamento
Ogni componente del design strategico è organicamente sincronizzato in modo orchestrale creando una melodia in cui ogni passaggio, ogni fase del processo, in modo ritmico, segue ciò che è successivo, e ogni componente e ogni passaggio, diventa un complemento del tutto — raggiungendo un livello di equilibrio e armonia.
Allora, cosa intendo per design e struttura?
Design: un modello strategico che disegna lo scheletro (struttura olistica) di Cittadellarte e per Cittadellarte.
Struttura: la struttura olistica di Cittadellarte.
1. Italia “helicopter view”
- Biella – Cittadellarte – Unidee – Ambasciate Rebirth/Terzo Paradiso: la struttura che include le attività nelle aree di operazioni, amministrazione, strategia, sviluppo accademico, sviluppo e collaborazione internazionale, iniziative artistici / culturali, iniziative ed eventi sociali, marketing e promozione, tra gli altri.
2. Il resto dell’Italia: la piattaforma di Cittadellarte/ UNIDEE/ Terzo Paradiso a Biella e le opportunità nel resto del territorio italiano.
- Il resto del mondo Planetarium View: la struttura di Cittadellarte/ UNIDEE / Ambasciate Rebirth/Terzo Paradiso nella sua relazione e connessione con il resto del mondo.
Livelli di internazionalizzazione: verranno create strategie e modelli per ciascuno di questi livelli.
I. Alleanze accademiche: costruzione di una rete di accordi di collaborazione internazionale utilizzando diversi modelli come una collaborazione nell’ambito della Triangle Strategy in cui potrebbero essere coinvolti tre paesi anziché i tradizionali accordi bilaterali (ad esempio: Italia, Messico, USA).
II. Alleanze sociali, artistiche, culturali e imprenditoriali: musei, centri d’arte, centri di design, comunità d’arte.
III. Alleanze istituzionali: istituzione partner chiave a un livello superiore (esempio: collaborazione con un’altra fondazione all’estero).
IV. Alleanze diplomatiche: in relazione all’Agenda 2030. Ambasciate, Autorità Governative all’estero.
Progettando quindi, una piattaforma olistica, dove tutto è collegato.
È ideale che ciascuno di questi quattro livelli abbia il proprio modello, strategia e capacità di gestione allineati alla visione e agli obiettivi di internazionalizzazione di Cittadellarte.
Per lo scopo di questo articolo, userò il settore dell’educazione per descrivere brevemente un’idea di come il modello potrebbe essere strutturato utilizzando Cittadellarte come leader dell’istituzione in Italia e dell’UNESCO, con il ruolo e visione nel cambiamento sociale e l’agenda 2030 nel pianeta.
L’idea è cercare di spiegare il significato che sta dietro al processo strutturale del modello di progettazione strategica.
Inizierò innanzitutto con un breve elenco di tendenze per il futuro dell’educazione superiore internazionale.
L’esigenza (The Need)*:
• Crescente domanda di leader orientati allo scopo e responsabili del cambiamento.
• Istituzioni come motori di un cambiamento sociale positivo.
• Developing learners vs teaching students.
• Comunità – forte domanda per rafforzare i legami con la comunità locale attraverso iniziative di impatto sociale.
• Gli sforzi interdisciplinari sia nel mondo accademico che nell’industria diventano di grande importanza, abbracciando collaborazioni per produrre nuovi curriculum, ricerca, programmi e leadership di pensiero.
• Le grandi mostre internazionali cercano nuovi modelli secondo questi tempi elastici e contro-egemonici.
• Un periodo per allineare il nome dell’istituzione con le loro convinzioni e comportamenti. Tutto deve avere un senso.
• Necessità di creare nuove competenze e scopo rinnovato renew purpose.
• La domanda di arti e umanistiche aumenterà dopo la pandemia.
• Creatività e innovazione. Il futuro del leader del lavoro: capacità di sintetizzare gli input del ‘quadro generale (big- picture)’ dal mondo accademico, dall’associazione industriale e dalle minacce competitive sul mercato per immaginare nuovi posti di lavoro e competenze fondamentali per il successo continuo dell’organizzazione.
Elemento a 5 punti nel design strategico
Le nuove strategie sociali per la costruzione di piattaforme di collaborazione nasceranno in un punto centrale, un punto trasversale equilibrato in cui si incontreranno le sinergie tra un vasto gruppo di componenti multidisciplinari.
1. Da un lato, l’entità accademica, ‘istituzione della conoscenza’ – Cittadellarte – sarà il motore e il generatore di approcci creativi per il cambiamento, situata organicamente (con il concetto teorico e filosofia di Michelangelo Pistoletto) al ‘centro’ del modello di progettazione strategica.
2. Dall’altro lato, ogni specifica proposta di cambiamento creativo sarà posta sotto un approccio olistico: un ‘ombrello di benessere e sviluppo futuro della società’
3. Fase di formulazione della strategia. La piattaforma ombrello presenterà diversi scenari (elencando aree di opportunità di sviluppo attuali e future/novel). I fattori di collaborazione e la potenziale partecipazione saranno mescolati insieme per adattare una formula e creare sinergia. Quindi, introducendo una fase strutturale operativa, il processo di mappatura.
4. La fase strutturale mapperà il processo presentando una vista in elicottero / ‘helicopter view” dello scenario e del collegamento collaborativo e proietterà anche la responsabilità specifica e i contributi che ciascun partecipante (Ambasciate Rebirth/Terzo Paradiso o istituzioni accademiche nel mondo) avrà per il risultato complessivo auspicabile.
5. Fase di implementazione. Lo scopo della fase di implementazione è colmare il divario “close the GAP” tra teoria e prassi: il mondo accademico e quello reale.
Questo concetto propone quindi un quadro desiderato per affrontare la gamma di abilità richieste dalla competenza globale e per sviluppare la conoscenza delle sfide globali critiche. Un modello di progettazione strategica e sinergia. Inclusivo, di azione condivisa: un approccio per rafforzare la consapevolezza ampliando le possibilità e le opportunità ad altre culture, regioni e lingue.
È nostra responsabilità sociale, indipendentemente dalla nostra disciplina, e specialmente da quelle in rapporto diretto con il mondo dell’educazione e delle arti, partecipare attivamente alla creazione di conoscenza che consenta la prosperità al pianeta.
“Il modo migliore per predire il futuro è crearlo”
— Peter Drucker
“Mettendo insieme i componenti giusti e integrandoli in modo efficace, il risultato finale è più prezioso della somma delle sue parti”.
— Igor Ansoff
“L’estetica è l’etica del futuro. Ogni problema implica un’azione e a sua volta, una prassi esercitata da aprirsi e agire in modo simmetrico, in questo modo il design si dispiega come una mappa, come un disegno che genera un’immagine e qualsiasi immagine conoscenza e certezza” .
— R. Sesma
“Viviamo in un pianeta dove tutto è collegato”.
— Marcela López Enríquez
